Blog

A finals d'abril vam tenir l'honor d'acollir i participar en la reunió anyal de l'òrgan de govern de la International Hospital Federation (IHF), institució creada el 1929 i de la qual La Unió és membre. La IHF es l'associació mundial d'organitzacions de provisió de serveis de salut. És una institució no governamental, independent i sense ànim de lucre, amb la qual compartim missió i visió. La seva raó de ser és desenvolupar i mantenir llaços de cooperació i comunicació entre els seus membres, per tal de millorar la salut dels ciutadans. Igual que La Unió, la IHF vol ser un espai privilegiat per a que líders i professionals de la salut interactuïn i comparteixin informació i pràctiques, mitjançant l'intercanvi d'idees i experiències, amb l'objectiu de millorar la qualitat, seguretat i eficiència dels serveis sanitaris, així com promocionar la salut dels ciutadans i dissenyar conjuntament el sistema sanitari de futur.

Apreciem la salut i la qualitat de vida. Estem d'acord que busquem resultats i hem d'avaluar-los i conèixer l'efectivitat de les intervencions. Però, sabem quant costa?

Sabem el pressupost que la societat hi dedica i el que paga el comprador de serveis a través d'unitats de contraprestació que es determinen per via administrativa o per concurs. Però això només resol una part de la pregunta.

Des del punt de vista de la gestió interessa saber quin valor es reconeix als serveis però, també, –i és aquí on volia anar a parar– quant costa proveir-los. I, francament, dels costos relacionats amb els resultats crec que encara en sabem poc, o ens ho hem explicat poc.

Hi ha qui dirà que els costos de cada organització no s'han d'ensenyar. No crec que sigui informació essencial en clau de transparència, però sí que em sembla que seria bo que la poguéssim agregar i tenir-ne referències de comparació.

Fa temps que hem estat demanant des de La Unió i des de tot el sector en general que, atès que tenim un model de consens –de fet, la LOSC de l'any 1990 va ser aprovada al Parlament de Catalunya amb el vot favorable de tots els grups polítics de la cambra– i tenint en compte que respon també a un model de país que ve de lluny, demanem, dic, que els temes sanitaris s'alliberin de la picabaralla política partidista, que en res beneficia l'exercici d'aquest servei públic.

És per això que vàrem donar tot el nostre suport a la iniciativa del Pacte Nacional per a la Salud que, per donar compliment al mandat parlamentari, s'ha desenvolupat des del Govern.

Hem pogut veure com les entitats que hi han participat han anat desenvolupant treballs i reunions per tal d'anar avançant per construir uns acords bàsics i comuns que han de permetre generar aquest pacte que salvaguardi el nostre model sanitari de la demagògia, l'afany recentralitzador de l'Estat i la mediocritat.

La separació de funcions entre la compra i la provisió és una característica del sistema sanitari català. El contracte com a principal eina de relació entre l'Administració i els proveïdors permet traslladar els objectius del Departament de Salut a les entitats proveïdores, independentment de la seva titularitat jurídica. Amb totes les seves imperfeccions, la separació de rols entre compra i provisió és una de les claus de l'èxit del nostre model.

Tanmateix, aquest model requereix unes empreses sanitàries, tant públiques com privades que puguin funcionar amb autonomia de gestió i liderades per consells de govern forts, despolititzats i orientats a obtenir el millor servei per a la ciutadania.

Tradicionalment, Catalunya ha comptat amb una societat civil que ha estat clau en la construcció de l'estat del benestar al nostre país, no només en l'àmbit sanitari, sinó també en altres com el de serveis socials o l'educatiu. Aquesta empenta de la societat civil ha format part del nostre ADN com a país i també ha estat un indicador de bona salut per al conjunt de la nostra societat.

Arran de la recent paralització de l'externalització dels hospitals de Madrid, ha tornat a aparèixer el fantasma de la privatització. Vull recordar que, a la resta d'Espanya, existeix només un model públic o un model privat. No hi ha un model de col·laboració publicoprivada com el català, que forma part de l'ADN del nostre sistema i que constitueix un tret diferencial.

Església, mútues, fundacions, món local i entitats privades han configurat una xarxa diversificada que treballa a nivell de territori amb una inequívoca vocació de servei públic. Aquesta llarga història es va concretar amb la Llei d'Ordenació Sanitària de Catalunya (LOSC) de 1990, la qual, més en el seu esperit que no pas en el seu text, consolida un model sanitari basat en la separació de funcions.

Des de La Unió fa temps que demanem una reforma estructural del sistema sanitari que permeti assegurar la seva qualitat i la seva sostenibilitat. El projecte de Reordenacions Assistencials i Territorials (RAT) que impulsa el Servei Català de la Salut ens suposa una oportunitat per disminuir la variabilitat en la utilització dels serveis, a través de l'adequació de l'oferta i de l'establiment de prioritats amb criteris de cost efectivitat per millorar la qualitat assistencial.

Per aquest motiu, des de l'Administració s'impulsa una reassignació a la cartera de serveis del territori, orientada a convertir l'actual xarxa de serveis en un sistema de serveis en xarxa.

En un moment d'ajustaments, en el qual es demana esforços a directius i a professionals, és fàcil centrar la mirada i la crítica en els primers que han d'aplicar-los.

Recentment, durant l'última entrega de premis 2014 a la Qualitat en Sanitat, promoguts per la Fundació Avedis Donabedian, em va sorprendre que en el relat del currículum del doctor Joan Rodés, distingit com a Homenot de la Sanitat, es destaquessin els seus mèrits professionals perfectament acreditats en l'àmbit clínic i científic però s'obviés una també acreditada trajectòria en gestió. Vull recordar que el Dr. Rodés va ser director d'un hospital tan emblemàtic com és el Clínic, al qual hi ha contribuït tant des de la vessant clínica i de recerca com des de la vessant de la gestió.

El passat mes de juliol tots vam assistir a l'extinció, al vèncer la ultraactivitat, dels dos convenis col·lectius del sector sanitari concertat català.

Un agredolç desenllaç després d'un llarg procés negociador, iniciat en un ja llunyà mes de juny del 2009, que es va desenvolupar enmig de la més dura crisi econòmica i social que ha conegut el país en dècades i que va culminar en un desafortunat procés de referèndums. En aquestes consultes als centres de treball, els sindicats van sotmetre a votació una proposta de mediació realitzada per la Direcció General de Relacions Laborals i Qualitat del Departament d'Empresa i Ocupació. Les parts ens vam sotmetre a la mediació de la proposta, en un darrer intent per desbloquejar la situació. Però la proposta es va veure malbaratada en el procés, ja que va ser refusada pels professionals de les diferents de línies d'activitat, excepte per la sociosanitària.

Ens toca viure un moment excepcional. La crisi econòmica i social està impactant en el sistema sanitari i de benestar, i obliga els professionals a invertir esforços, creativitat i ganes per repensar-lo des de la responsabilitat. Hem descobert que pot caminar la inicial utopia de fer més i millor amb menys i, arribats a aquesta etapa del camí, ens convé apreciar totes les eines al nostre abast que ens ofereixin una nova mirada sobre els vells problemes. Una d'aquestes eines és la que us proposem avui: practicar benchmarking.

Estem cridats a redescobrir el que fem, a dialogar sobre com ho fem, amb un objectiu que sembla senzill però que no és fàcil d'aplicar: identificar on són les pràctiques amb millors resultats, dialogar amb els quals les practiquen i, amb humilitat –imprescindible virtut per admetre que podem fer les coses millor-, convertir aquest exercici en un aprenentatge que ens motivi a provar, a practicar, a aplicar-ho a la gestió del dia a dia de les organitzacions sanitàries i socials. Això és el que pretén el benchmarking, pràctica que es pot resumir en tres paraules clau: aprendre per transformar.