Newsletter

A més a més de la gestió dels equips de forma individual, s'ha de gestionar de forma global tots els processos de producció i distribució d'energia que esdevenen en l'edifici, analitzant el percentatge d'energia consumida i destinada a cadascun dels processos. La producció de fred i calor és un dels elements de consum més important. Posteriorment totes les mesures aplicades han de tenir un tret en comú: avaluació, gestió, execució i control.

Es van iniciar les mesures de control de tots els equips destinats a la il·luminació, la climatització, la producció i la distribució, amb un seguiment acurat, gràcies al sistema de gestió tècnica centralitzada (GTC) de la instal·lació.

Tant la il·luminació, com l'ús dels equips responsables de la calefacció i la climatització de tot l'Hospital, és a dir, dels climatitzadors, dels fan-coils i del sostres radiants, es van ajustar al seu funcionament i ús real de cada espai. Es va iniciar l'estudi d'ajust de la producció d'energia calorífica (optimització d'ús de les bombes de calor geotèrmiques davant de l'ús de les calderes), provocant un descens considerable en el consum de gas d'entorn un 40%; així com l'ajust i regulació de la producció de l'ACS, amb la qual cosa es va aconseguir una disminució de les temperatures inicials i un descens del consum de gas, mantenint el compliment legislatiu i de la qualitat de l'aigua subministrada.

Es van ajustar els grups de bombeig d'aigua calenta i freda, responsables de distribuir l'energia freda i calenta per l'Hospital, perquè només treballessin en èpoques en les quals l'energia circulant fos aprofitada.

D'altra banda, un altre concepte destacable en la gestió eficient de la instal·lació fou l'ajust dels equips responsables de la climatització i ventilació dels diferents quiròfans, eliminant la demanda i la regulació de la temperatura i la humitat en cadascuna de les sales d'operacions, mantenint-ne la ventilació normativa en els moments d'inactivitat del bloc. L'estimació aproximada de reducció de consum per a cadascun dels quiròfans ronda els 5.000 € anuals.

Per últim, una altra de les últimes mesures proposades i aprovades és l'optimització de la producció d'aigua freda suportada per les plantes refredadores condensades per aire per millorar-ne el coeficient d'operació (COP). És a dir, regular la temperatura de consigna de treball de les màquines contra la temperatura exterior i, per tant, provocar un descens del consum elèctric destinat a aquest concepte.

L'aplicació de mesures tècniques ha d'anar sempre lligada amb la informació interna, pel que es va considerar necessari difondre la política d'estalvi, optimització i eficiència energètica per aconseguir que aquest sigui un objectiu comú, conegut per tots els membres de la institució. Es van desenvolupar una sèrie de publicacions periòdiques internes, en les quals s'explicava de forma concreta quins aspectes rellevants diferencien l'Hospital de Mollet, anomenades “Coneix el teu hospital”.

L'eficiència a l'Hospital de Mollet suposa un estalvi energètic global de més 190.000 €/any i una reducció d'uns 830.000 kg/any d'emissions de CO2. Aquests resultats són derivats de la suma d'accions des de la fase de projecte, tant en la vessant arquitectònica com en la d'instal·lacions, així com una gestió eficient dels recursos.

Sense una gestió eficient i un seguiment persistent de cada kwh consumit els resultats pateixen variacions que afecten la sostenibilitat econòmica i mediambiental del centre i, per tant, també de l'entorn.

David Barrachina, director de Serveis Generals de la Fundació Sanitària de Mollet.

La formació continuada i l'entrenament del personal tècnic i dels cuidadors que atenen els nostres usuaris han estat considerats de forma prioritària en els nostres centres, ja que la formació reglada actual no inclou continguts que facin referència específica al trastorn dual. No obstant això, la formació ha estat identificada com un factor que influeix en la baixa utilització dels serveis de salut mental, en els dèficits en l'atenció sociosanitària, en la qualitat de vida dels usuaris i en els alts nivells d'estrès i frustració trobats tant en usuaris com en professionals d'atenció directa.

La UE, conscient d'aquesta situació, ha finançat els projectes TRIADD i TRINNODD. Aquest últim pretenia elaborar cursos de formació que incloguessin de manera prioritària l'evidència acumulada en aquest camp en els últims anys. Per això, investigadors de cinc països europeus van realitzar un paquet formatiu que inclou els últims coneixements sobre el trastorn dual i que, a més, intenta cobrir totes les àrees de necessitats detectades en el projecte TRIADD.

A Espanya, la Fundació Villablanca va ser seleccionada per adaptar els continguts a la realitat dels serveis del nostre entorn i per començar a impartir els cursos acreditats de TRINNODD.

La metodologia dels cursos TRINNODD té com a objectiu la transmissió de coneixements de molt alt nivell, a través de continguts audiovisuals i participatius que permetin un millor record de la informació. Una altra de les característiques és que tots els continguts teòrics han d'estar relacionats amb la seva utilitat en la pràctica, ja que també es pretén dotar l'alumnat de coneixements i eines que els permetin tenir més control sobre la seva pràctica professional i poder oferir així una atenció de major qualitat als seus usuaris.

Hi ha una sèrie de continguts i valors que són comuns a tots els cursos i mòduls de TRINNODD. Els objectius de TRINNODD, la seva metodologia i els seus continguts poden ser consultats amb més detall en aquesta presentació o visitant la seva pàgina web.

En l'actualitat disposem de mòduls de formació Trinnodd per a cuidadors de persones amb trastorn dual. Aquests mòduls pretenen dotar al cuidador de coneixements que van més enllà de l'atenció assistencial a les necessitats de les activitats de la vida quotidiana i la dependència.

El curs per a cuidadors està compost per 5 mòduls de 4 hores de durada cada un. Cadascun d'aquests mòduls han estat elaborats d'acord amb una sèrie d'objectius que poden ser consultats en el següent tríptic en pdf .

Rafael Martínez Leal, investigador responsable d'UNIVIDD (Unidad de Investigación en Discapacidad Intelectual-Trastornos del Desarrollo) de la Fundació Villablanca del Grup Pere Mata.

El primer projecte comença el 2008 amb la introducció dels canvis necessaris en l'organització de les cures perquè la infermera assumeixi més responsabilitats individuals, sobretot en les unitats d'hospitalització, on els torns i la mobilitat dels equips fan que es dilueixin. El nou sistema de treball permet que la infermera referent, amb una visió global, coordini tot el procés d'atenció, i alhora que el pacient la pugui identificar fàcilment.

En detall, els canvis introduïts comporten que la infermera referent es responsabilitzi de la gestió del pla de treball dels pacients que té assignats i garanteixi la continuïtat de les cures entre els professionals de la mateixa unitat, entre diferents unitats/especialitats i entre diferents nivells assistencials. A més de coordinar el procés, gestiona, transmet i registra la informació que es genera entre els diferents professionals implicats.

El rol entre la referent, que realitza el seu torn de treball de forma continuada (matí o tarda), i la infermera col·laboradora, que garanteix l'assistència en absència de la referent, queda diferenciat. De fet, el rol de la infermera referent ha canviat i les professionals ho agraeixen, ja que manifesten sentir-se reconegudes pel pacient i la família.

En els resultats obtinguts s'observa una gestió més eficient de l'alta hospitalària, sobretot, per a una millor coordinació entre l'atenció especialitzada i la primària. A més, es detecten més bons resultats en els indicadors de seguretat i qualitat anuals, on destaquen una disminució de les úlceres per pressió i de les caigudes accidentals hospitalàries.

En paral·lel al projecte de la infermera referent, a partir del 2010, Althaia comença la informatització del procés d'atenció d'infermeria amb el suport del programa Gacela. El nou sistema suposa la introducció d'importants canvis que han impactat positivament en l'organització del treball de l'equip d'infermeria i en la seguretat dels pacients.

Aquesta informatització ha anat vinculada a la implementació d'un carro de cures, també digital, per a cada infermera de les unitats d'hospitalització. Gràcies a la connexió WI-FI, cada una d'aquestes professionals pot consultar la història clínica del malalt a peu de llit, la qual cosa facilita la planificació i possibilita que les dades –signes, símptomes i incidències- siguin bolcades a la història clínica allà on es realitza l'acció. Entre altres millores, també hi ha el bolcatge automàtic de les variables de la història clínica des dels monitors de constants i la gravació automàtica, tres cops al dia, d'un arxiu de contingències en un dels ordinadors de cada unitat.

El nou sistema de treball s'ha implantat fent-lo compatible amb el programa informàtic mèdic i amb el seguiment d'un acurat programa formatiu.

Els següents enllaços permeten ampliar la informació d'aquests projectes:

• Article: Enfermera referente, un proyecto motivador para el profesional y de satisfacción para el cliente .

• Reportatge: El projecte Gacela: del paper a la pantalla tàctil .

Teresa Segarra, responsable de la gestió assistencial i la metodologia de cures de la Direcció d'Infermeria d'Althaia.

Els objectius de la institució en relació a les xarxes socials són: potenciar la presència, els serveis i la conversa a la xarxa del centre maternoinfantil.

Tota aquesta activitat digital s'emmarca dins d'un projecte més global denominat Hospital Líquid (H2.O), l'objectiu del qual és “trencar” les parets de l'hospital i sortir a fora, apropant-se als pacients i a les seves famílies.

A la web institucional es pot veure recollida tota la seva presència digital:

- En xarxes socials: http://www.hsjdbcn.org/portal/es/web/xarxes_socials

- En portals temàtics: http://www.hsjdbcn.org/portal/es/web/portals_tematics

L'HSJD ha estat el primer hospital europeu, tant de nens com d'adults, i un dels primers del món, a definir i publicar una Política de Xarxes Socials (Social Media policy).

Els exemples més importants de la presència de l'HSJD a les xarxes socials són: Facebook HSJD - YouTube - Twitter-Institucional - Twitter-Oferta docent - Issuu - Slideshare - Portal temàtic Guía Metabólica - Portal temàtic Observatorio FAROS - Facebook FAROS - Facebook Guía Metabólica .

L'hospital ha seguit una estratègia multiplataforma, centrada a oferir continguts de qualitat que interessin al seu públic objectiu (els pacients i les seves famílies, així com tots aquells interessats en la salut dels nens).

L'Hospital Sant Joan de Déu és el traductor oficial al castellà dels consells de salut Kids Health, capdavantera als Estats Units, amb més d'un bilió americà de visites (1.000 milions de visites online, en terminologia europea).

Les raons per la qual un hospital està a les xarxes socials són les següents:

• Impulsar un nou model de prestació assistencial, en el qual el pacient sigui més coresponsable de la seva salut.

• Obtenir feedback: escoltar és més important que parlar per aprendre, i per extensió, per canviar a millor.

• Incrementar el valor de la marca (build hospital brand).

En tots els moments de canvi, apareixen els dubtes: què passarà? Sortirà malament? Tindrà un impacte negatiu en la institució? Amb l'experiència d'un any i mig, des de l'Hospital Sant Joan de Déu podem confirmar que no va passar res que no estigués succeint. I podem objectivar que les xarxes socials han impactat positivament en processos clau de l'hospital com és el cas de l'atenció al client, difusió i comunicació, i continuïtat de les cures.

Podeu accedir al text complet fent clic aquí .

Jorge Juan Fernández, director d'eHealth Hospital Sant Joan de Déu; Júlia Cutillas, community manager Hospital Sant Joan de Déu, i Albert Moltó, cap de Comunicació Hospital Sant Joan de Déu.

L'objectiu del nou model és incrementar el nivell de resolució de l'atenció primària, potenciant les competències i habilitats del personal mèdic i d'infermeria de família. Però, a diferència d'altres centres amb estructures similars, l'organització de l'equip i l'atenció es basa en: tots els nivells d'atenció pivoten sobre l'EAP, l'atenció especialitzada és el suport de l'EAP, elaboració de circuits àgils i ben definits d'atenció als pacients, i creació d'un sistema d'informació global i compartida.

Per implementar el nou model, el factor humà ha estat la clau de l'èxit, amb una motivació i implicació dels professionals dels diferents nivells, i una formació específica i continuada en noves habilitats i competències.

Serveis de l'Hospital Lleuger de Cambrils

Plantegem els serveis com un hospital sense llits, però amb l'oferta necessària per ser autosuficients en diagnòstic i tractament de pacients amb patologia mèdica i quirúrgica sense ingrés:Atenció Primària i Salut Comunitària - Atenció especialitzada - Rehabilitació - Atenció urgent - Proves diagnòstiques: laboratori (química seca), radiologia, ecografia i mamografia - Salut mental - Atenció a la salut sexual i reproductiva - Cirurgia major ambulatòria.

Característiques del model

• Basat en l'equip d' Atenció Primària: els professionals de l'equip són l'eix vertebrador de totes les atencions que necessita el ciutadà.

• Informació global: tota la informació és a l'abast dels professionals dels tres nivells, afavorint la continuïtat assistencial i optimitzant les proves sol·licitades.

• Agendes compartides: totes les agendes són obertes i adaptades a les necessitats dels usuaris i professionals, compartides pels diferents serveis, i majoritàriament gestionades pels sanitaris, amb la qual cosa s'optimitzaen les consultes i disminueix l'absentisme

• Competències professionals: es creen unitats d'experts, liderades per metges de família, que de forma multidisciplinària, donen suport a la resta de l'EAP en aspectes concrets, i amb estreta col·laboració amb els especialistes.

• Atenció especialitzada: el seu paper en l'àmbit de centre és de predominantment “ consultora”, també potencia la integració de processos assistencials i facilita major resolució de l'atenció primària, elabora protocols assistencials consensuats amb l'EAP, i és pròxima al ciutadà.

• Atenció urgent: Els objectius estratègics de l'atenció urgent són: la millora de l'adequació i el
  temps d'espera i afavorir la continuïtat assistencial i la longitudinalitat.

• Cirurgia sense ingrés: Tots els especialistes tenen la possibilitat d'efectuar tot tipus d'intervencions sense ingrés, evitant desplaçaments i afavorint la continuïtat i proximitat al ciutadà.

Podeu accedir al text complet fent clic aquí .

Lídia Ríos Vallés, directora de l'Hospital Lleuger de Cambrils (Grup Sagessa).

Partint d'aquesta base, l'any 2009 es constitueix al CAP Les Corts de Barcelona un grup pilot de 6 metges de família (MF) i 4 administratius sanitaris organitzats de forma autònoma per gestionar l'atenció a l'usuari. Donat els resultats positius del grup GAPI durant el primer any, el 2010 s'inicia una segona etapa del projecte amb la incorporació voluntària de 7 professionals d'infermeria, 3 MF i 2 administratius més, obtenint també bons resultats (veure quadre resultats ). Actualment, tot l'equip del CAP participa en aquest projecte. Els aspectes operatius més importants són:

• Contracte o acord de gestió anual amb objectius relacionats amb accessibilitat, resolució i eficiència, sense modificació del seu contracte amb l'empresa, avaluats amb indicadors de procés i resultat. Aquest acord comporta una incentivació econòmica extra per als professionals.

• Són responsables de l'atenció a consulta i al domicili de tots els pacients en tota la franja horària laboral.

• Llibertat per organitzar-se quant a horaris i agendes i per triar la metodologia de treball.

• Espais físics propis diferenciats.

• Disponibilitat d'informació des de la Direcció i la Gerència: seguiment pressupostari de totes les partides, confecció del Q. Comandament mensual.

• En concepte de Capítol I l'equip disposa d'una quantitat determinada en funció del pressupost anual per a la seva gestió. L'empresa es fa càrrec de la cobertura de les absències per IT a partir del dia 15 inclòs.

• El responsable del projecte forma part del Comitè de Direcció.

Enguany s'han plantejat objectius concrets i s'han establert unes línies de treball que potencien la implicació dels tres estaments (medicina, infermeria i administració). L'organització de l'equip es basa en estratègies de treball en equip i l'optimització de l'ús de recursos.

En conclusió, el projecte GAPI ha innovat i millorat l'atenció a l'usuari, ha dotat la consulta de major professionalitat i ha augmentat la satisfacció dels professionals. Des de l'inici, aquest model d'autogestió ha demostrat ser més eficient en la utilització de productes intermedis i ser superior al model habitual en el compliment dels indicadors assistencials de salut i qualitatius de farmàcia. Creiem que pot ser una alternativa a la gestió tradicional i que és reproduïble a altres CAP.

Laura Sebastián Montal, gerent Gesclínic S.A.; August Anguita Guimet, director assistencial Cap Les Corts i Lidia Paris Puigcerver, cap Econòmico-Administratiu Gesclínic.

Si estem d'acord amb aquest preàmbul, les persones que ens dediquem professionalment a gestionar allò que en podríem dir “tenir cura de la persona malalta o que pateix i llurs famílies” podem passar-ho bastant malament i decidir canviar de feina (si podem, és clar).

Sota el meu criteri, estrictament personal, són unes quantes coses les que ens esperen:

1. Les dificultats pressupostàries no s'han acabat, i segurament res tornarà a ser com abans. Es això dolent? No necessàriament. Com diuen els pagesos, els arbres ben podats creixen millor. La pregunta que ens podem fer, una vegada acceptat allò que és evident, és si hem podat bé l'arbre, tot i que de vegades un pensa que un arbre mal podat es pot morir... Hem de fer valer la dita que en situacions de crisi és on surten les millors coses de cadascú, i fer que les nostres organitzacions siguin com les oliveres, un dels arbres més bonics i resistents que conec.

2. Què en farem de la Llarga Estada. Algú pot pensar que aquesta és la pregunta del milió. Insisteixo en la visió personal. Crec que en aquesta legislatura és un tema que es resoldrà. Com? No ho sé, però segurament seria bo intentar agrupar aquests malalts en centres més monogràfics de llarga estada, diferenciant-los de la mitja estada i, a partir d'aquí, posar-li fàcil a l'administració perquè evolucioni cap a un model diferent, on la dependència sigui la guia, i es pagui el que toqui per cada departament (I per què no una agència?).

3. Què passarà amb la mitja estada i les cures pal·liatives. No cal citar les estadístiques que tots coneixem del sobreenvelliment de la població en els propers anys i la multiplicitat de patologies. Els nostres centres s'hauran de tecnificar una mica (Diagnòstic per la imatge i Laboratori) i així poder atendre els malalts que sortiran o no ingressaran en els hospitals d'aguts. D'això en diuen subaguts i postaguts.

4. Quines línies assistencials hem de desenvolupar. Si donem per bona la nostra coordinació amb els hospitals d'aguts, el gran repte es l'atenció comunitària, tant en la vessant domiciliària com residencial.

5. Què farem amb l'anomenat Programa de Prevenció i atenció a la cronicitat. Dit així sembla una cosa molt important. Seguint amb la meva òptica estrictament personal, si aquest programa és capaç de donar resposta als punts que he intentat enunciar, demanar que el tirin endavant. Si no es així, deixem la literatura i passem a l'acció!

Finalment, a manera de comiat, deixeu-me fer un símil amb el que va dir en Màrius Serra a la Diada Nacional: Català a l'atac! , el que vol dir que no hem d'esperar que ens ho diguin tot, o millor encara, el que va dir en Pep Guardiola: Aixequem-nos aviat cada matí i anem a treballar amb il·lusió.

La il·lusió no ens la traurà ningú, i hem de ser els primers a encoratjar la nostra gent, perquè, malgrat tot, ens en sortirem.

Josep Ganduxé, Vocal President del Consell de Sector d'Atenció Sociosanitària de La Unió.

Diuen que els moments difícils són un bon context on trobar noves oportunitats, però realment per això ens ho hem de creure i abandonar progressivament els paradigmes que van funcionar en una altra realitat i redefinir el nou full de ruta proactiu i més optimista no simplement esperant que la situació millori.

Tenim la responsabilitat, com a gestors sanitaris implicats o entusiastes del sistema sanitari, de desenvolupar models de provisió més imaginatius per garantir als nostres usuaris el que necessiten i el que realment importa: medicina de qualitat amb dades objectives amb un model de servei sostenible, estable i eficient en el temps. És el moment d'ajudar-nos, sumar en un entorn de planificació i veure amb qui comptem.

Aquesta suma s'ha de centrar en territoris i realitats concretes, flexible a les necessitats més urgents dels usuaris. Aquesta suma ha de permetre poder plantejar projectes assistencials de futur que ajuntin inversió, major eficiència, estabilitat i transmetin un projecte de futur, que una institució per si sola no podria fer o hi tindria més dificultats

Una magnífica eina per desenvolupar i afrontar aquest futur són els models d'assistència multicèntrica o en petites xarxes, no només per poder oferir serveis a llocs on era difícil de fer-ho o créixer (model desenvolupat fins al moment), sinó per oferir amb més eficiència i menor cost serveis per territoris i permetre continuar amb la necessària inversió tecnològica. Per instrumentalitzar aquests models al marge de la propietat dels centres tenim els acords estratègics entre les institucions i la suma de serveis.

És un model que permet oferir una extraordinària potència si es fuig del protagonisme individual passant al protagonisme global i això es pot fer al marge de si les entitats són públiques o privades, però requereix un context d'estabilitat temporal, implicació amb el sistema sanitari i lideratge clínic, així com entitats privades disposades a assumir aquest repte.

Al Vallès tenim exemples d'aquests plantejaments: radioteràpia al Vallès (Consorci Sanitari de Terrassa, Consorci Sanitari Parc Taulí i Hospital General de Catalunya), unitat d'hemodinàmia conjunta (Consorci Sanitari Parc Taulí, Hospital Clínic i Hospital General de Catalunya), unitat de crítics conjunta (Consorci Sanitari Parc Taulí i Hospital General de Catalunya), servei de cardiologia conjunt (Hospital Clínic i Hospital General de Catalunya) entre altres.

Catalunya té experiència en col·laboracions publicoprivades com a origen del seu model sanitari, ara és el moment d'explorar una renovada potencialitat en aquesta nova etapa sota unes normes del joc definides i actualitzades sota el concepte de sistema sanitari català, un sistema sanitari que ofereix un magnífic servei, genera llocs de treball i és un motor econòmic de les seves poblacions, però que necessita reduir costos i ser més eficient.

Realment a l'usuari l'importa si som públics o privats?

Realment a l'usuari li preocupa qui paga als bons professionals que els atenen sota la nostra asseguradora pública i gratuïta?

Realment a l'usuari li preocupa qui afronta la necessària actualització tecnològica?

Realment a l'usuari li preocupa qui ha de sumar esforços per fer sostenible el sistema?

I no serà que tenim por del canvi de paradigma?

Xavier Mate, Vocal President del Consell de sector de Serveis Diagnòstics, Terapèutics i Clíniques Privades de La Unió.

A partir de la presentació del “Pla de mesures urgents per a la sostenibilitat del sistema sanitari 2011”, per part del conseller de Salut, Boi Ruiz, el 2 de març de 2011, al Parc Taulí es van compartir amb els comitès d'empresa i amb el conjunt de professionals de la institució els diferents escenaris en què s'estava treballant per tal “d'adaptar la despesa sanitària al volum de recursos disponibles”.

Des de la Direcció General es va expressar, des del primer moment, que les principals premisses d'aquests escenaris eren “mantenir la qualitat assistencial i preservar la plantilla estructural de professionals”, tot i que per aconseguir això “s'havien de fer sacrificis i esforços entre tots”.

Pendents de concreció per part del Catsalut del detall de les mesures d'ajust, es van avançar les línies d'actuació sobre les quals ja s'havien de desenvolupar accions per equilibrar l'impacte de l'ajust: planificació de l'activitat, millora de l'organització de treball i reducció de despeses i consums, entre altres aspectes.

Quin tipus d'acord es plantejava per part de l'empresa i dels sindicats?

Prèvia presentació al Comitè d'Empresa, entre els dies 8 i 10 d'abril, la Direcció General va presentar al conjunt de professionals, en diferents convocatòries generals, el marc global de les “Mesures d'ajust a aplicar al Parc Taulí”. Un cop passades les eleccions municipals, i després que les converses de la Mesa Laboral Sectorial de Salut amb els sindicats i les patronals no arribessin a acord, el 30 de juny vam lliurar al Comitè d'Empresa la plataforma de negociació basada en dues propostes, la finalitat de les quals era assolir el 100% de la reducció d'ingressos provinents del CatSalut, ja concretada:

• Aplicació de mesures de caràcter organitzatiu (art. 41 ET): distribució de la jornada anual entre els dies laborables i adequació dels horaris a les activitats, i modificació de les condicions de treball (art 82.3 ET): vincular la retribució variable al resultat pressupostari, durant els exercicis 2011 i 2012 i per a tots els professionals.

• Alternativament, amortització de 120 llocs de treball i reducció temporal de la jornada en un 15%, a partir de l'1 de setembre de 2011 i els primers mesos de 2012, per a tots els professionals.

Quines van ser les dificultat principals de la negociació?

Tot i que des del primer moment el Comitè d'Empresa va compartir amb la institució la importància de preservar els llocs de treball dels nostres professionals, les principals dificultats en la negociació van ser algunes resistències plantejades per la pèrdua de confort que comportava l'eliminació dels dies d'ajust, i per la nova pèrdua econòmica que suposava haver de renunciar durant dos anys a la retribució variable, tenint en compte que des de maig 2010 ja s'estava aplicant un 5% de reducció salarial. Però, tot i això, en un exercici de responsabilitat col·lectiu, es va entendre molt bé que aquestes mesures, que no comportaven cap extinció de lloc de treball estable, eren les menys lesives per a l'interès col·lectiu (professionals, usuaris i entorn).

Com es planteja el futur?

Amb les premisses de continuïtat indicades des del Govern i havent assolit els pactes abans esmentats, hem d'orientar els nostres esforços per convertir els estalvis conjunturals en estructurals i per incrementar els ingressos per fer front als compromisos adquirits. Tot això, amb la imprescindible participació dels professionals, la responsabilitat de la representació social i el suport del Consell de Govern, sense obviar l'entorn d'incertesa que ens toca viure i al qual no podem donar l'esquena.

Malgrat que la crisi econòmica i financera actual va començar fa més temps, l'afectació en el sector salut comença el mes de maig de 2010, i s'agreuja, per tant, amb l'afectació del 2010 i 2011.

Possiblement, part del que està succeint ha estat inevitable, ja que, malgrat els diferents informes d'experts, l'eficiència com a estratègia d'equitat mai ha estat primordial en les polítiques macros i micros.

Depenent de la situació prèvia de cada organització, tant des del punt de vista economicofinancer, com, i sobretot, des de la mateixa cultura de l'empresa, les mesures a prendre per les organitzacions han fet no factible un tipus d'acord diferent amb els professionals i els seus representants i, consegüentment, amb els objectius essencials de la sostenibilitat present i futura.

Quin tipus de mesures van prendre davant l'escenari de restriccions plantejat des del Govern?

Des del primer moment la nostra anàlisi ha estat que la situació actual era estructural, per tant, feta aquesta valoració, vam decidir que les mesures havien de ser, tanmateix, estructurals. Des de maig de l'any 2010 vam actuar amb tota l'organització informant de forma transparent de la situació econòmica de l'Hospital Plató així com del sector i a escala mundial.

D'altra banda, com a part de les estratègies de participació, havíem creat una comissió assessora de la direcció general d'Afers Socials, invitant a un membre de cada sindicat, escollit pel mateix comitè d'empresa, a que hi participés.

L'objectiu d'aquesta comissió és esdevenir un lloc on es pugui informar i recaptar les opinions sobre les estratègies a mig, llarg i curt termini. Tot això ha permès que en el moment del 2011, quan es plantegen les últimes retallades dins el sector, les persones de l'organització i el mateix comitè d'empresa, estiguessin assabentats de la nostra situació constantment.

Per tant, tenint en compte que considerem la retallada estructural i que els professionals n'han estat informats, la negociació es va basar en com fer la reestructuració dels nostres professionals de forma consensuada. Per això, sobre la base estructural vam arribar a acords que d'alguna manera facilitaven el consens. A qui i com anava a afectar aquesta reestructuració van ser temes que els negociadors van pactar i des de la Direcció sabien els límits econòmics que feien possible la sostenibilitat, però també que per al present i el futur era bàsic l'acord. L'acord pres amb el Comitè d'Empresa va ser validat per àmplia majoria en una assemblea general.

Com es plantegen el futur?

El futur és incert i cal, doncs, que siguem conscients que per ser sostenibles hem de ser eficients, però, al mateix temps, saber que només serem eficients si continuem posant els professionals com a eix vertebrador de les nostres polítiques. Únicament amb professionals implicats i eficients podrem aconseguir, amb aquesta situació de crisi estructural, organitzacions en les quals el pacient senti ben atès.

L'any 1996 s'arriba a un acord amb el Consorci Hospitalari de Vic, motivat pel fet d'haver de donar assistència ambulatòria d'urologia i la realització de petita cirurgia. Aquest va ser el germen que ha condicionat la nostra evolució i forma de fer, ja que després d'aquest primer acord han seguit altres acords.

De la relació entre centres a l'aliança estratègica

L'any 2010, motivat per la millora de les comunicacions entre les comarques de la Garrotxa, Osona i Ripollès, queda establert un triangle, quasi equilàter i equidistant, entre Campdevànol, Vic i Olot. Això motiva que les direccions de les tres institucions facin un treball de prospecció de col·laboració entre elles, per tal de ser més eficients, garantir qualitat i continuïtat de l'assistència.

L'inici de la relació mantinguda entre els diferents centres va ser compartir professionals, per la qual cosa la forma de relació era el contracte de serveis. El mes de gener de 2010, s'inicien els treballs de disseny de l'aliança estratègica entre l'Hospital de Campdevànol, l'Hospital d'Olot i el Consorci Hospitalari de Vic, que anomenem “el Triangle del Senglar”, que dóna lloc a la signatura del conveni de col·laboració entre les entitats, el novembre de 2010. En aquest document queda explicitat l'objectiu d'aquest conveni, que és “la constitució d'una aliança estratègica per al desenvolupament de projectes de gestió compartida amb la finalitat de millorar la qualitat i l'eficiència de l'atenció de la salut, l'accessibilitat, el nivell de resolució dels serveis i la satisfacció dels ciutadans d'Osona, el Ripollès i la Garrotxa”.

Tanmateix, l'any 2010 quatre hospitals de la XHUP, l'Hospital Plató, l'Hospital Sant Rafael, l'Hospital de Mollet i l'Hospital de Campdevànol iniciem una relació no fonamentada en la proximitat territorial, com és el cas del Triangle del Senglar, sinó en el coneixement existent entre les direccions dels centres implicats a participar en diferents fòrums comuns de la Unió Catalana d'Hospitals (Junta Directiva i Consell de la XHUP). El punt de partida va ser l'estudi i comparació dels resultats del procés d'acreditació d'hospitals d'aguts que havia passat cada centre a l'any 2008. La intenció d'aquest benchmarking era la millora tot aprofitant els punts forts de cada centre.

Aquesta relació iniciada s'ha concretat en la signatura de l'aliança estratègica, el mes de març del 2011, anomenada “Els 4 gats”, amb la voluntat, tal com consta en el document, d'estudiar formes per definir col·laboracions que permetin, sota un projecte assistencial, millorar l'eficiència i facilitar l'accessibilitat, si s'escau, de certes patologies; desenvolupar projectes amb l'objecte d'aconseguir excel·lència en l'atenció assistencial; articular plataformes conjuntes per millorar les capacitats en innovació, gestió del coneixement i qualitat; i treballar en la recerca d'economia d'escales que permetin millorar la nostra tecnologia i eficiència econòmica.

Podeu accedir al text complet fent clic aquí .

Joan Grané Alsina, gerent de l'Hospital de Campdevànol.

El mes d'abril de 2009, la Comissió Nacional de Reproducció Humana Assistida va autoritzar per primera vegada a Espanya el procediment en comprovar que la mare presentava antecedents familiars de càncer de mama i ovari d'aparició precoç i alta mortalitat, i en confirmar-se la presència d'una mutació en el gen BRCA1 en el seu genoma.

Abans de començar el procediment, va ser necessari posar a punt el protocol de detecció de la mutació en el cas particular de la parella. A continuació es va realitzar el cicle de fecundació in vitro i el diagnòstic genètic preimplantacional, que es va dur a terme entre febrer i març de 2010. Es van transferir dos embrions que no eren portadors de la mutació del gen i el mes de desembre de 2010 va néixer el nadó, lliure de mutació familiar.

L'important avenç aconseguit amb aquesta tècnica ha estat possible gràcies al treball conjunt que realitzen els Serveis de Ginecologia i d'Oncologia de l'Hospital de Sant Pau i els Serveis de Laboratoris i d'Andrologia de la Fundació Puigvert, així com a la participació de Reprogenetics, laboratori especialitzat en diagnòstic genètic preimplantacional. L'èxit en aquest tractament suposa un futur esperançador per a altres parelles que es troben en situacions similars.

Què és el diagnòstic genètic preimplantacional (DGP)?

El diagnòstic genètic preimplantacional (DGP) permet la detecció d'anomalies genètiques en l'embrió abans de la seva implantació a l'úter matern. A partir de l‘anàlisi de l'ADN d'una o dues cèl·lules d'un embrió cultivat in vitro se seleccionen els embrions sans per a una determinada malaltia o alteració genètica coneguda a la família. El DGP està especialment indicat en individus portadors d'alteracions cromosòmiques o genètiques diagnosticats de malalties hereditàries greus incurables i amb alta probabilitat de transmetre-les a la descendència.

Sobre el Programa de Reproducció Assistida Fundació Puigvert – Hospital de Sant Pau

Actiu des de l'any 1985, ha estat el primer de la sanitat pública catalana a tenir un banc de semen, a practicar inseminacions artificials i criopreservació de semen en pacients masculins oncològics. L'any 1987 ja va donar com a fruit el primer embaràs mitjançant tècniques de reproducció assistida de la xarxa pública catalana. Actualment practica més de 1.000 a l'any cicles d'inseminació i més de 500 de fertilització in vitro en les seves diferents modalitats. Va començar a fer diagnòstics genètics preimplantacionals l'any 2002.

Susanna Armengol Araujo, cap de comunicació i imatge de la Fundació Puigvert.

Donada l'heterogeneïtat clínica i biològica de la malaltia es considera que per a la majoria de tumors s'haurà de seqüenciar el genoma complet de 500 pacients. En el moment actual existeix ja un compromís de l'estudi de 40 tumors i subtipus per agències finançadores de 12 països. Espanya va formar part dels 8 primers països fundadors del consorci amb el projecte del genoma de la leucèmia limfàtica crònica (LLC).

El consorci es compromet a fer accessibles totes les dades generades per ser utilitzades lliurement per la comunitat científica amb la idea d'accelerar la seva possible aplicació en la clínica en forma de noves eines diagnòstiques i el desenvolupament de nous fàrmacs. El consorci espanyol pel genoma de LLC està format per grups multidisciplinaris de diverses institucions (Taula 1 ) que aborden d'una forma global l'estudi del genoma d'aquesta malaltia. Els grups inclouen epidemiòlegs, hematòlegs, patòlegs, citogenetistes, bioquímics, biòlegs mol·leculars, bioinformàtics i experts en bioètica.

En aquest primer any i mig de treball el consorci ha conclòs ja l'estudi dels primers 4 genomes complets de la LLC i constitueix un dels primers estudis del ICGC i una de les primeres anàlisis completes de genomes del càncer que incorpora diversos pacients amb estudis funcionals i d'impacte clínic de les troballes (Puente et al Nature 2011; 475:101).

En aquest estudi es demostra que cada cas de LLC té al voltant de mil mutacions adquirides. Tanmateix, el nombre de mutacions en regions codificants és només entre 5 i 20. La majoria de les mutacions trobades no s'havien detectat abans en cap tipus de càncer. Les mutacions més rellevants s'han estudiat en més de 300 pacients i s'ha demostrat que entre el 2 i el 10% d'aquests tenen mutats els 4 gens NOTCH 1, MYD88, XP01, i KLHL6. cada un d'aquests gens mutats estan associats a característiques clíniques diferents dels pacients, per la qual cosa aquest tipus d'estudis ens comença a revelar les possibles causes moleculars de l'heterogeneïtat de la malaltia.

Estudis funcionals indiquen que aquestes mutacions són activadores de la seva funció en potencial oncogènic. A més, s'ha analitzat l'impacte clínic d'aquestes mutacions. Els pacients amb el NOTCH1 mutat tenen una LLC més agressiva mentre que els pacients amb la mutació de MYD88 són joves i tenen un subtipus més indolent de la malaltia.

Aquest estudi demostra que l'anàlisi dels genomes del càncer amb les noves tècniques de ultraseqüenciació permet descobrir noves dianes diagnòstiques i potencialment terapèutiques i avançar cap a una medicina més personalitzada.

Elias Campo, Hospital Clínic, IDIBAPS, Universitat de Barcelona.