Newsletter

Model de sistema d'innovació

El sistema de gestió de la innovació de l'HSJD inclou el procés d'innovació, entès com totes aquelles activitats d'innovació realitzades en l'organització, així com també la disposició i planificació de recursos necessaris per dur a terme aquestes activitats i els procediments per al seguiment, control i millora del procés.

Disseny de l'estructura organitzativa

S'han identificat sis línies d'innovació a l'HSJD (vegeu figura) cadascuna de les quals implica diversos grups d'interès (caps de servei, líders d'unitats funcionals, comissions i grups de treball, xarxes, agents externs, malalts i els seus familiars, associacions, espai de pacients). La línia de serveis assistencials és a la vegada subdividida en serveis d'hospitalització (interns) i serveis externs.

Per a cada línia d'innovació s'ha creat una plataforma d'innovació constituïda pels diversos grups d'interès, sota el lideratge d'un innovation Champion.

A les plataformes TIC, ciències de la vida, medical devices i infraestructures es considera especialment important la participació de partners científics o tecnològics externs. Les associacions i els espais de pacients es consideren especialment rellevants en les línies de serveis infraestructures i TIC. Finalment es considera que l'àmbit TIC ha d'estar també present, de forma permanent, a les plataformes de serveis, organització i infraestructures.

Cada plataforma d'innovació té la seva pròpia cartera de projectes d'innovació, xarxes d'innovació i coneixement –internes, externes o mixtes-, i mètriques. La missió de l'a innovation champion serà la d'impulsar i gestionar el procés d'innovació en el context de la seva plataforma d'innovació, amb l'ajuda i utilitzant les eines que li aporti la direcció d'innovació.

A escala corporatiu s'estableix un comitè d'innovació format per la direcció d'innovació i els innovation champions de les 6 plataformes d'innovació, més altres membres de la direcció que podrien ser convidats en funció d'agendes concretes del comitè d'innovació (finances, RRHH, agents externs, etc.).

Dr. Jaume Pérez Payarols, Direcció de Recerca i Innovació
Podeu consultar la presentació en powerpoint que es va fer a la jornada.

La CSPT té una experiència de més de 10 anys en innovació en tecnologies aplicades a la medicina. El primer producte que es va comercialitzar va ser el RAÏM, tecnologia de transmissió d'imatge mèdica digital, i darrera aquesta primera experiència han vingut moltes més i en diferents camps: empresa de derivada per comercialitzar tecnologia de diagnòstic de càncer de mama, dispositius quirúrgics, equipament sanitari, software...

L'èxit de la nostra innovació està en els professionals motivats, en el suport dels òrgans de govern i en la mateixa organització entorn de la innovació.

Les estructures organitzatives de l'assistència i la recerca són compartides i tot el cos professional dinamitzador de la innovació és profundament coneixedor, en primer lloc, de la nostra institució i, en segon lloc, del sector sanitari amb experiència en gestió sanitària. Aquests fet ajuden activament a la dinamització dels grups de recerca, a la integració de la seva activitat en les estructures assistencials de l'hospital.

La CSPT és la primera institució sanitària a Catalunya i la segona a Espanya en disposar d'un marc legal propi que regula la innovació i que va ser aprovat el 2 de juliol de 2008 per al seu Consell de Govern.

Tècnicament s'ha creat la Unitat de Valorització i Innovació per donar suport i acompanyar els professionals en tot el procés de la innovació. La Unitat presta els serveis de:

1. Sensibilització i dinamització de la innovació: cursos de formació, sessions informatives, reunions amb grups de recerca, dinamització de sessions de generació d'idees...
2. Valorització de les idees en termes de protecció (estat de l'art de la tecnologia) i en termes de mercat (possibilitats de adopció de la tecnologia en el mercat, anàlisi de competència...).
3. Procés de protecció de la idea.
4. Configuració del projecte (planificació, cerca de partners, elaboració pressupost...).
5. Cerca de finançament.
6. Gestió de projectes.
   7. Transferència tecnològica (valoració econòmica patent i/o llicències, elaboració propostes comercials, negociació comercialització...).

Per dur a terme aquest procés també ens hem dotat d'una xarxa de col·laboracions externes:

• Pertanyem al clúster de la Conca del Ripoll que ens proporciona el contacte amb tot el teixit industrial i empresarial de la zona.
• Aliances estratègiques amb la UAB i el seu parc de recerca.
• Acords de col·laboració amb altres universitats, en especial UPC i UOC.
• Acord de col·laboració amb centres tecnològics (CNM, ASCAMM, Prodintec, IFAE...).
• Acords de col·laboració amb empreses per projectes específics.
• Assessors legals i tributaris.

Glòria Palomar, directora de gestió del Parc Taulí.
Podeu consultar la presentació en powerpoint que es va fer a la jornada.

Introducció i objectius
L'any 2003 l'Hospital Plató va prioritzar l'establiment d'un sistema de qualitat basant-se en el cicle de millora contínua.

Aquest fet va generar un alt volum de documentació que era difícil gestionar i tenir actualitzada sistemàticament. Per exemple, l'any 2008 es gestionava manualment amb eines informàtiques bàsiques uns 1.300 documents de gestió; entre objectius, plans, normatives, procediments i indicadors.

Per tal de poder gestionar la documentació generada pel sistema de qualitat, era necessari tenir una aplicació informàtica que facilités l'actualització i seguiment continu d'aquesta documentació.

Metodologia
Una empresa externa, juntament amb les persones clau de l'organització vinculades a la creació del sistema de gestió, va fer un estudi previ de les necessitats a cobrir i un estudi funcional que va permetre desenvolupar una aplicació informàtica anomenada Minerva gestió.

Aquesta aplicació consta de quatre parts:

• Minerva tasques: per a la gestió d'incidències, suggeriments i objectius.
• Minerva indicadors: per a la gestió dels indicadors.
• Minerva documents: com a sistema de gestió documental (dels plans, normatives, procediments, resums de reunions, contractes, consentiments informats, etc...).
• Minerva comunicació: com a eina de comunicació interna (intranet).

Resultats
El grau d'implantació de les diferents parts del minerva gestió és el següent: 79.337 tasques introduïdes en el minerva tasques, 500 indicadors monitoritzats en el minerva indicadors i 748 documents gestionats en el minerva documents des de la creació dels diferents mòduls.

En resum, el Minerva gestió ha facilitat el següent:

• ordenar la documentació existent;
• descentralitzar la gestió potenciant la implicació del personal en el sistema de gestió de qualitat
• detectar i resoldre les incidències dels processos implantats;
• tenir la informació i traçabilitat de les accions que es desenvolupen entorn d'un objectiu o resolució d'una incidència;
• disposar fàcilment de la informació que es genera a l'organització mitjançant un sistema de cerca ràpida;
• agilitzar la monitorització dels indicadors, facilitant la disposició de la informació (informes- pentaho) i visualitzant l'estat de consecució dels objectius plantejats.

Conclusions
Per tal d'implantar la nova aplicació informàtica, ha estat necessari:

• un fort lideratge per part dels responsables de les diferents àrees de l'organització per promoure el canvi cultural i d'hàbits associats a la utilització d'una nova eina informàtica;
• potenciar la formació als usuaris tant grupal com individualitzada;
• delegar responsabilitats i implicar els professionals en la millora contínua de l'organització.

La voluntat de millora i d'innovació està present a l'Hospital Plató amb l'objectiu de donar resposta a les necessitats i expectatives dels nostres professionals i pacients.

Lidia López, coordinadora de Qualitat

Podeu consultar la presentació en powerpoint que es va fer a la jornada.

Objectius
El projecte d'implantació de la gestió basada en processos busca afermar a l'Hospital la cultura d'orientació a les persones i l'excel·lència en la gestió per obtenir, entre altres, els següents beneficis:

• Estandarditzar l'activitat de l'Hospital
• Implicar-hi els professionals
• Aplanar l'organització
• Centrar-se en el pacient
• Facilitar la millora contínua
• Millorar l'eficiència i l'eficàcia

Metodologia i resultats
Per aconseguir aquest canvi organitzatiu ha estat necessari treballar de manera sistemàtica i planificada tots els següents projectes:

1. Implantació de la gestió basada en processos
   Es va iniciar a mitjans de 2006. Es té el Mapa de Processos i tres dels quatre processos claus definits (atenció quirúrgica, ambulatòria, hospitalització). A finals d'any es realitzarà la implantació de l' atenció urgent i es començarà amb els processos de suport, àrea econòmica i desenvolupament de persones.
2. Sistematització de la millora contínua dels processos
   Es va iniciar a finats de 2008. S'ha començat a aplicar la metodologia al procés d' Atenció Quirúrgica. De cara al 2009 s'han planificat més de 15 projectes de millora i 20 quick-wins (millores ràpides). S'utilitzen les mateixes eines de qualitat per arribar a la solució: diagrames de ishikawa i matrius de priorització.
3. Projectes de reenginyeria de processos
   Es va iniciar a principis de 2009. S'està realitzant un projecte de reenginyeria del bloc quirúrgic, donat que es va veure que hi havia problemes que es resoldrien millor que amb la metodologia de millora contínua.
4. Desenvolupament d'una eina de suport a la gestió de processos
   Exposat per la Dra. Lidia Lopez en un altre presentació.
5. Informatització del quadre de comandament dels processos (Business Intelligence)
   Es va iniciar al 2008. Es té el quadre de comandament informatitzat de l'atenció quirúrgica, amb més de 40 informes de gestió definits.
6. Adaptació del HIS (Sistema d' Informació Hospitalari) als processos
   Es va iniciar al 2006. S'han desenvolupat, per exemple, els següents mòduls: informatització de l'activitat del procés quirúrgic, amb l´ ús de pantalles tàctils en quiròfans, petició i digitalització d'imatges diagnòstiques, petició i seguiment d'anatomia patològica, etc.

Conclusions
Per mitjà de la gestió basada en processos el nostre Hospital té una visió integrada del pacient. Els diferents equips multidisciplinaris treballen de manera sistemàtica i amb la menor variabilitat possible, creant sinergies entre ells mitjançant relacions transversals. La implicació dels professionals és major, doncs el lideratge dels diferents processos es portat a terme per personal amb talent, més enllà del seu rang jeràrquic. Tot això redunda en una major satisfacció tant d'empleats com de pacients, millorant la qualitat oferta i l'eficiència dels procediments assistencials.

Tomás Alonso, director de l'àrea assistencial de l'Hospital Plató.
Podeu consultar la presentació en powerpoint que es va fer a la jornada.

Conèixer l'activitat que es desenvolupa als hospitals és clau per poder realitzar una bona gestió dels recursos de què disposem.

La Fundació Puigvert es planteja el repte d'ampliar la seva capacitat d'explotar la informació assistencial amb la visió de conèixer el que produeix, com ho produeix, la qualitat del seu producte i com pot millorar la seva gestió en tots els àmbits. Aquest plantejament requereix fer una codificació exhaustiva de tota la informació que es produeix dintre de l'organització.

D'altra banda, la Fundació Puigvert vol preservar un sistema centralitzat en el Servei Documentació Mèdica que, com s'ha demostrat, és el que dóna major fiabilitat i qualitat.

Amb aquestes premisses, en un plantejament estàndard, això suposaria haver de codificar totes les àrees de la institució, incrementant exponencialment els recursos del Servei de Documentació Mèdica. Per això volien buscar en mercat un producte que pogués codificar de manera automàtica l'activitat realitzada i que els documentalistes fossin els garants de la qualitat.

Després de provar diferents productes de mercat, vam decidir explorar una via alternativa: el processament del llenguatge natural (PLN). Per fer-lo, es va contactar amb l'empresa Thera, experta en tractament de llenguatge natural lligada a la Universitat de Barcelona (UB). Amb aquesta empresa es va arribar a un acord de desenvolupament conjunt d'un mòdul de codificació automàtica dels informes d'Urgències, aprofitant els coneixements de codificació de la Fundació Puigvert.

El producte de Thera té un motor de codificació que és l'Ontology, el qual, per poder fer una correcta codificació, s'ha d'entrenar. Va ser entrenat, donant-li tots els literals i els codis corresponents als motius de consulta i diagnòstics de presumpció dels informes d'urgències dels tres últims anys. D'aquesta manera, Ontology es va familiaritzar, no sols amb la ICD-9-MC, sinó també amb el vocabulari, els sinònims, les abreviatures, etc. que utilitzen els nostres clínics, i va aconseguir un percentatge d'encert global de gairebé un 90 %.

Els bons resultats obtinguts en Urgències ens van animar a abordar altres àrees de la codificació com ara és la codificació de la llista d'espera a partir del text introduït pel metge en la sol·licitud d'intervenció quirúrgica i que en aquests moments està en fase de valoració amb uns resultats superiors al 80%.

Després de gairebé un any de posada en marxa de la codificació automàtica en Urgències i sis mesos després de la posada en marxa en llista d'espera, creiem que el futur de la gestió de la informació en sanitat passa per la utilització d'eines tecnològiques, amb la suficient capacitat d'aprenentatge continu, que fan la feina més reiterativa de la codificació, deixant per als professionals aquells aspectes més específics i de detall.

Com a vies de futur immediat, a Fundació Puigvert ens hem proposat la codificació d'altres àrees, com és la codificació dels informes d'anatomia patològica a SNOMED CT.

Podem dir que estem en la via d'abordar la recuperació de tota la informació assistencial que es produeix en un hospital, és a dir, la codificació de la història clínica electrònica. Això, que fins ara era una utopia, en aquests moments està en camí de ser una realitat.

Lluïsa López, Cap Servei Documentació Mèdica
Pau López, Coordinador del Departament d'Organització i Sistemes
Podeu consultar la presentació en powerpoint que es va fer a la jornada.

En el marc del procés de disseny i construcció d'un nou hospital sorgeixen múltiples possibilitats per a la incorporació de nous sistemes i noves tecnologies.

Tot canvia en un nou hospital, la disposició i amplitud dels espais, els fluxos de pacients, les comunicacions, la incorporació de nous serveis i noves persones, però, sobretot, es crea la cultura de replantejar-se la manera de fer, i veure que és possible fer les coses de manera diferent.

Una de les línees d'innovació que va escollir la Fundació Hospital Esperit Sant va ésser l'aplicació de tecnologies de la informació en les tasques més rutinàries d'admissió i programació de pacients, amb l'objectiu de donar valor afegit al departament de gestió de pacients i incrementar la capacitat de gestió per poder assumir l'increment de demanda que genera l'obertura d'un nou centre.

La FHES ha estat el primer hospital català que ha posat en marxa un sistema informàtic de direccionament de pacients connectat a les aplicacions del Centre. El sistema permet, per una banda mantenir al pacient permanentment informat del lloc on s'ha de dirigir per ser atès i, per l'altre, els professionals assistencials coneixen en tot moment la localització del pacient. Està implantat a consultes externes, gabinets, extraccions, servei de diagnòstic per la imatge i recepció del pacient quirúrgic. El sistema està basat en:

• La identificació del pacient amb terminals desatesos mitjançant la lectura de codi de barres o banda magnètica de la targeta sanitària.
• L'emissió pel pacient de tiquets informatius de les visites pendents i el lloc on s'ha de fer la visita.
• La informació en sala d'espera al pacient del seu torn i la crida del facultatiu mitjançant monitors de 22 polzades i LEDs i senyalització acústica.
• La integració del sistema d'identificació i senyalització amb l'HIS del centre mitjançant missatgeria electrònica.

La valoració d'aquest sistema, dos anys després de la seva posta en marxa, és molt positiva, tant en paràmetres de satisfacció de l'usuari extern com de l'usuari intern. A banda de la consecució dels objectius previstos, altres aportacions molt valorades han estat l'autonomia de l'usuari per moure's dintre del centre i l'increment de l'ordre intern en l'organització de l'àrea ambulatòria del centre.


Sra. Tana Oliver, Cap d'Admissions i Programació
Dra. M. José Liarte, Directora Tècnica

Podeu consultar la presentació en powerpoint que es va fer a la jornada.

Introducció
La saturació als serveis d'urgències hospitalaris (SUH) és un problema ben conegut i estès arreu del món. En una revisió de la literatura mèdica es fa referència a aquest problema a països molt diversos com els Estats Units (1), Anglaterra, Austràlia, Espanya, Canadà, Nova Zelanda, Taiwan (2).

Es interessant el enfocament d'aquest problema agrupant les causes en factors comuns: els inputs o factors d'entrada com per exemple l'ús inadequat dels SUH per a visites no urgents, els fenòmens dels polifreqüentadors, els increments estacionals, etc. En segon lloc, els factors relacionats amb el rendiment o throughput, com per exemple la dotació insuficient de personal, els problemes estructurals, la lentitud en exploracions diagnòstiques, etc. En últim lloc, podem considerar els outputs o factors de sortida o drenatge. D'aquests últims, el principal és la manca de llits hospitalaris que provoca que els ingressos procedents del SUH hagin de romandre un temps excessiu a les dependències del mateix SUH (3,4). En l'àmbit anglosaxó es parla d'access block per definir aquest fenomen (5).

Segons l'enfocament esmentat, les solucions que tenen a veure amb les entrades o amb la demanda no poden ser adoptades des del mateix SUH ni tan sols des de la direcció de l'hospital. No crec que sigui necessari insistir en aquest punt, ja que les solucions no estan al nostre abast. Sobre les qüestions referides a l'eficiència del servei és on més mesures es poden adoptar des de la direcció del mateix Servei d'Urgències. Per últim, cobrir les necessitats de llits d'hospitalització és una responsabilitat de la direcció del centre, desenvolupant un sistema de gestió de llits que ho permeti (6).

La nostre intenció és proposar una sèrie de mesures, totes ben conegudes que s'han adoptat a l'Hospital de Sant Boi i que han estat eficaces, sobretot pel que fa a la gestió de llits i a pràcticament aconseguir eliminar la figura dels pacients pendents d'ingrés al SUH.

Hospital Comarcal de Sant Boi
Es tracta d'un d'hospital general de 126 llits situat a la població de Sant Boi de Llobregat a l'àrea metropolitana de Barcelona, amb una població de referència de 120.000 habitants. El nostre hospital pertany a la xarxa pública d'hospitals de Catalunya. Des de fa 4 anys pertany a l'Orde Hospitalari de Sant Joan de Déu i, en l'actualitat, està en clara fase d'expansió amb el trasllat al nou hospital general que formarà part del Parc Sanitari de Sant Boi, juntament amb l'estructura actual de Sant Joan de Déu Salut Mental de Sant Boi.

L'hospital general, d'àmbit comarcal, compta amb les especialitats mèdiques i quirúrgiques pròpies d'un hospital del seu nivell, incloses Ginecologia i Obstetrícia. El Servei d'Urgències presta assistència a pacients adults, i, des de novembre de 2007, també a pacients en edat pediàtrica.

Es tracta d'un hospital amb una bona eficiència en la gestió de llits, però amb problemes estacionals en relació amb l'ingrés mèdic.

Mesures adoptades per disminuir la saturació del SUH
1. Per tal de millorar l'eficiència.
En els últims dos anys s'ha incrementat la plantilla del SUH. En una època de dificultat per trobar professionals, s'ha fet una esforç per donar la importància que es mereix una plantilla d'urgències i, en especial, a les tasques de protocol·lització i de formació continuada.

Protocol·lització
S'ha elaborat un Manual de Consulta Ràpida d'Urgències, amb 140 capítols amb totes les patologies comunes als SUH, incloses pediatria i traumatologia. Aquest manual s'ha elaborat amb la col·laboració dels dos hospitals terciaris de referència al territori: Sant Joan de Déu d'Esplugues i l'Hospital Universitari de Bellvitge. El seu contingut ha estat revistat per metges de totes les especialitats de l'hospital, inclosos metges del servei d'Urgències.

Formació continuada
S'ha organitzat un Curs d'Urgències, amb format de seminaris i tallers, de 140 hores, amb una durada de 2 anys, adequant l'horari a les necessitats dels metges del SUH, la qual cosa els permet assistir-hi en horari laboral. Aquest curs ha estat acreditat per la Societat Española de Urgencias i és impartit per metges especialistes de l'hospital.

2. Per tal de millorar la gestió de llits. El model de gestió del llits.
En els últims dos anys hem fet un canvi en el model de gestió de llits, adoptant un conjunt de mesures destinades a reduir l'estada mitjana d'hospitalització amb la intenció de disminuir l'ocupació de l'hospital i procurar un nombre de llits suficients per ubicar adequadament els ingressos programats i el ingressos urgents.

Abans d'adoptar les mesures, és necessari fer una anàlisi de la situació de cada centre. En primer lloc, és necessari conèixer les necessitats de llits per poder realitzar tota l'activitat prevista, urgent i programada. L'activitat programada la coneixem perfectament i els ingressos urgents que fem amb un any tenen una variabilitat mínima. Coneixem el nombre de llits que tenim a l'hospital i l'estada mitjana. Fent una senzilla equació podem saber quina seria l'estada mitjana per garantir que tenim llits suficients tant per a l'activitat quirúrgica programada com per a l'ingrés urgent, majoritàriament mèdic. En qualsevol cas, les mesures que s'adoptin tindran l'objectiu comú de reduir l'estada mitjana d'hospitalització.

L'anàlisi en el nostre hospital de la gestió del llits ens va donar com a resultat que, tot i que l'índex d'eficiència relativa global era inferior a 1, hi havia aspectes millorables. La desviació de la durada de l'estada d'hospitalització en relació amb la durada de l'estada prevista ajustat per GRD ens va fer arribar a la conclusió que era possible reduir l'estada mitjana, sense afectar els resultats de qualitat. En cirurgia programada es podia reduir l'estada abans de la cirurgia i augmentar el nombre d'intervencions quirúrgiques ambulatòries. A més, l'estada mitjana per a pacients hospitalitzats per malaltia mèdica es podia reduir, en especial en l'exacerbació de la malaltia crònica. Aquesta estada mitjana dels pacients mèdics era millorable potenciant l'ingrés de curta estada.

En el nostre cas, la reducció de l'estada mitjana en un 10-12% era suficient per assegurar la recepció diària dels pacients programats i urgents amb una ocupació òptima del 85%. Aquesta taxa d'ocupació és la mateixa que reporta la literatura mèdica com a ocupació òptima (7).

Una vegada decidides les mesures, que en el nostre cas eren, com hem dit, incrementar la CMA, disminuir l'estada prequirúrgica i potenciar l'ingrés de curta estada, és imprescindible la comunicació a tots els serveis implicats, en aquest cas als seus caps de servei. Així es va fer amb un bon grau de recepció per part de tots els implicats, tant serveis mèdics com quirúrgics.

Els metges del servei d'urgències se'ls va demanar el canvi de l'ingrés de les unitats convencionals més ineficients per l'ingrés a la unitat de curta estada. Es va incrementar el personal dedicat a la unitat de curta estada i es van facilitar objectius per escrit en què es feia constar una estada mitjana inferior a 4 dies.

Model centralitzat de gestió del llit
Per tal de garantir la disponibilitat de llits per l'ingrés programat i urgent, és imprescindible una gestió centralitzada de llits. Al nostre hospital seguim aquest model de gestió.

El departament d'admissions, que depèn directament de direcció mèdica, és responsable de la gestió de tots els llits de l'hospital. Aquest departament té el control sobre tots els llits d'hospitalització, a més d'altres dispositius (p.e. hospital de dia) i compta amb la informació de les altes previstes diàries i dels ingressos programats. Els metges tenen per objecte informar el Departament d'Admissions sobre la previsió del nombre de pacients que donaran d'alta al dia següent (preavís d'alta). Cada dia al matí, en una reunió de gestió de llits, s'analitza la previsió diària d'ingressos i la disponibilitat de llits amb la relació de les altes previstes i els ingressos programats. Depenent del resultat, s'informa tots els serveis mèdics i quirúrgics de la necessitat de llits. Durant el cap de setmana, el cap del departament d'admissions és informat per correu electrònic de la situació de llits i, si és necessari, pren les mesures apropiades per assegurar que hi ha suficients llits durant tot el cap de setmana. Per tal de facilitar la gestió del dia a dia hem elaborat un quadre de comandament específic.

Seguiment i valoració del resultats
Per tal de fer una valoració dels resultats, hem estat monitoritzant les següents variables i se n'ha anat informant els caps de servei: nombre total de visites al Servei d'Urgències, nombre d'ingressos hospitalaris urgents, nombre d'ingressos hospitalaris electius, nombre d'admissions per a la cirurgia ambulatòria, nombre de dies que 1 o més pacients estan pendent de llit al Servei d'Urgències a les 8:00 am (8), la durada de l'estada hospitalària, pes mitjà DRG de l'hospitalització, nombre d'ingressos de la unitat de curta estada, i estada mitjana de la unitat de curta estada mèdica.

Posteriorment hem analitzat també reingressos a 30 dies, la taxa de complicacions quirúrgiques i la taxa de mortalitat. Les dades van ser obtingudes del sistema d'informació d'admissions i de la base de dades CMBD. L'anàlisi de les complicacions es va realitzar amb el programa de CLINOS directament des del CMBD.

Per tal de fer un comparatiu hem analitzat dos períodes. El període 1, un any abans de la implementació de les mesures (novembre 2006-octubre 2007) davant de l'any següent a la implementació d'aquestes mesures (novembre 2007-octubre 2008). Totes les dades es van incloure en una base de dades d'Access 2000. L'estudi estadístic es va realitzar amb el programa SPSS per a Windows versió 15.0. L'anàlisi descriptiva de les dades apareixen com a mitjana (interval de confiança del 95%) o com un nombre absolut de casos i percentatges. Per a l'estudi de les diferències entre grups de pacients, es va utilitzar la prova d'anàlisi de la variància en el cas de les variables paramètriques i la prova de Mann-Whitney en el cas de les variables no paramètriques. El límit de la significació estadística es de 0,05. El poder estadístic per calcular les diferències en l'estada mitjana entre els dos grups de pacients va ser del 100%.

Resultats
En el quadre 1 es mostra el resum de les dades generals. L'augment en el segon període de nombre total de visites a urgències és deguda a l'obertura del servei d'urgències pediàtriques al novembre de 2007. Aquesta és la raó de la disminució en el percentatge d'ingressos urgents. En contrast, el nombre absolut d'ingressos urgents augmenta (figura 1). Però, si considerem només els pacients adults, el percentatge d'ingressos urgents van augmentar en el període 2. Malgrat aquest augment i l'augment d'admissió programat, el nombre de dies que alguns pacients esperen llit a les 8:00 am, disminueix com es mostra a les figures 2 i 3.

En el quadre 2 podem veure les dades de l'activitat hospitalària en general. La disminució de la durada de l'estada en el departament mèdic i al departament de cirurgia és molt notable, i també l'augment del nombre de pacients ingressats a la unitat de curta estada mèdica, amb un augment de la seva estada mitjana.

La mortalitat i les taxes de complicacions han millorat durant el període 2, amb un augment dels reingressos en 30 dies a partir de l'alta.

Conclusions
Com es veu pel resultats, les mesures adoptades foren eficaces. Totes són mesures molt conegudes. Potser la clau és l'efecte que es produeix quan s'adopten totes simultàniament aprofitant-les al màxim i implicant a tots els serveis de l'hospital.

Per poder aconseguir aquest nivell d'eficiència, la figura dels caps de servei es clau. No podem oblidar que en els nostres hospitals, els caps dels serveis pertanyen a la direcció i la seva actuació ha d'estar en línia amb aquesta. De la mateixa manera, la direcció té la responsabilitat de proposar objectius assolibles, amb línies estratègiques clares i amb les eines necessàries per complir els objectius marcats. En aquest sentit, l'actitud i la disposició dels caps del serveis de l'Hospital de Sant Boi és exemplar.
En qualsevol cas, pensem que aquestes mesures són exportables a qualsevol hospital amb problemes de gestió de llits. La metodologia de treball, si més no, de segur que ho és. Per tal de garantir els resultats creiem que els següents punts són claus:

1. Lideratge i implicació diària de la direcció de l'hospital
2. Una anàlisi correcta de la situació que ens porti a adoptar les mesures adequades
3. Explicar-les a tots els implicats
4. La gestió centralitzada dels llits

Creiem que seguint aquests punts claus, podrem millorar clarament una de les causes de la saturació dels SUH: el problema dels pacients pendents d'ingrés sense llit d'hospitalització.

Antoni Juan Pastor, sotsdirector mèdic de l'Hospital de Sant Boi, Parc Sanitari de Sant Boi de Llobregat, Orde Hospitalari de Sant Joan de Déu.

Podeu consultar les taules, els gràfics i la bibliografia referent a aquest article fent clic aquí .
Podeu consultar la presentació en powerpoint que es va fer a la jornada.

Objectius
Es va decidir que cada membre de la Comissió de Responsabilitat Social i Gestió Ètica generés una idea en RS, que pogués convertir-se en un objectiu anual. La condició fonamental era que aquesta idea fos treballada entre un grup multidisciplinari que impliqués com a mínim cinc persones de l'organització

Metodologia
Des de l'any 2002 l'Hospital Plató organitza unes Jornades Estratègiques, en què participa un 40% de les persones de l'organització, on reben informació, consensuen estratègies i es visualitza i és reconeix les millors accions dutes a terme pels treballadors. Per això es va considerar el fet de crear un espai específic per exposar les idees generades, en un “mercat d'idees”. Es van formar vuit grups de treball, es va assignar un pressupost mínim per decorar els estands. Les vuit idees havien de ser votades per tots els assistents a les jornades estratègiques, i la comissió es comprometia a planificar per al mateix any les tres idees més votades.

Resultats

• S'hi van implicar 80 persones, en la creació de 8 idees.
• Els equips van ser multidisciplinaris.
  En els resultats de les enquestes de satisfacció, el 98% dels assistents van considerar com a molt bona opció el mercat d'idees.
• Votació de 155 persones de les 166 que hi van assistir.
• I, a causa de l'èxit del mercat, el Comitè Directiu va plantejar als assistents la possibilitat de no tenir en compte els resultats i implantar els vuit projectes entre el 2009 i el 2010. Aquest va estar aprovat per unanimitat per tots els assistents.

Conclusions
La implicació i el compromís de les persones per poder autogestionar-se els objectius ens fa pensar que el “mercat d'idees” és una bona eina en la creació d'objectius.
Per altra part, tot i tenir els plans de responsabilitat social implantats des de l'any 2002, a partir de la dita acció, la participació de les persones en els diferents projectes ha augmentat de forma clara i quantitativament, i això fa que hagi millorat l'ambient laboral.

Finalment, la innovació incremental o de millora continua igual que la radical i es basa fonamentalment en les persones, que és en qui resideix la capacitat de creativitat, esperit crític i coneixement. Per tant, pensem que si afavorim organitzacions amb estructures orgàniques més flexibles, més horitzontals, amb equips multidisciplinaris i amb capacitat de decisió, això farà més permeable la innovació com a estratègia empresarial.


Anna Jover, Coordinadora de Responsabilitat Social
Podeu consultar la presentació en powerpoint que es va fer a la jornada.

Davant d'una societat en constant moviment, globalitzada, intercultural, on la informació es transmet en una fracció de segon i l'usuari té voluntat de client i demanda una comunicació interactiva, la Fundació Hospital de l'Esperit Sant (FHES) dóna una resposta creativa dissenyant un Programa de difusió d'hàbits saludables que ofereix informació i consells de salut a la ciutadania; permet refermar la relació amb els ajuntament de la zona de referència i potenciar, especialment, els lligams comunicatius amb federacions, associacions de veïns i altres institucions de la comunitat.

Aquest Programa és conseqüència d'una acurada relació amb l'entorn, fruit d'una planificació comunicativa amb objectius a curt, mig i llarg termini. La FHES ha construït una resposta amb l'entorn de: proximitat, compromís, confiança, accessibilitat, transparència i comunicació proactiva. Tot això no és possible sense la implicació directa de la Gerència i que aquesta ha sabut motivar als seus professionals amb una clara visió de futur i d'innovació.

Cal remarcar també que en el si dels valors de la FHES hi ha la voluntat de ser propers i compromesos amb la comunitat assegurant la confiança i l'accessibilitat. Així com una de les línies estratègiques que marca el Patronat és aconseguir transparència i comunicació amb l'entorn. Sense aquests valors difícilment es pot dissenyar i implementar amb excel·lència un Programa d'aquestes característiques.

Hem parlar de planificació i aquí, juntament amb els valors de la Institució, es troba l'altre clau de l'èxit. Des de finals de 2004, la FHES ha apostat per establir nous lligams amb els ajuntaments i iniciar la proximitat amb els veïns. S'han portat a terme diferents plans de comunicació amb una doble finalitat: dir al ciutadà que tenim voluntat de servei i fer de la FHES l'Hospital de l'entorn.

Endinsant-nos en el funcionament del Programa, és necessari que siguem nosaltres els qui ens apropem a la ciutadania i que ho fem de la mà dels responsables de salut dels ajuntaments. Hem fet xerrades en centres cívics, biblioteques, auditoris, museus... i en totes la directora gerent ha presentat l'acte conjuntament amb regidors de salut dels consistoris.

També és imprescindible que els temes a difondre siguin atractius i d'actualitat, i alhora que suposin un valor afegit a la prevenció i a la salut de la comunitat. Vam iniciar el Programa el 9 de març de 2009 i hem tractat el càncer de mama i de còlon, l'ictus o l'alcoholisme. Properament parlarem de la grip A i, de cara al 2010, tenim en marxa 10 xerrades més.

I no només cal fer-ho bé, també cal fer-ho saber. Hem editat fulls de mà informatius de les xerrades i les notifiquem periòdicament als mitjans de comunicació perquè les publicitin, també editem gadgets específics i hem participat en fires de salut.

L'èxit del Programa es deu a diversos factors, però la clau ha estat apostar per iniciatives innovadores.

Dra. M. Teresa Esteva Ollé, directora gerent
Podeu consultar la presentació en powerpoint que es va fer a la jornada.